Sok a tárgyalás, mégsem bővül a pipeline. Mit nézzen meg a vezető?

Amikor az értékesítés fejlesztéséről beszélünk, gyorsan előkerül a kérdezéstechnika, a meggyőzés és a tárgyalástechnika. Ezek fontosak. A találkozók előkészítése és az ügyfél döntéséig tartó munka ugyanilyen figyelmet érdemel.

A tárgyalás előtt el kell dönteni, mely cégek lehetnek számunkra jó ügyfelek. Egy cégen belül kik érintettek a döntésben? Milyen okból lenne érdemes velünk beszélniük? Hogyan érjük el őket, és mit szeretnénk megtudni az első kapcsolatfelvétel során? Egy nagyobb B2B üzletnél ez komoly előmunka. Egyetlen találkozó előtt többször is kaphatunk nemet.

A tárgyalóban már ott ül velünk valaki. Időt adott, meghallgat, kérdez. A beszélgetés jó hangulatú is lehet, még akkor is, ha később nem velünk szerződik. Sok ügyfél a tárgyalás végén még udvariasan nyitva hagyja a kérdést. Ilyenkor azt halljuk: „Köszönjük, átgondoljuk, majd jelentkezünk.”

Az értékesítő a folyamat elején és végén közvetlenebbül találkozik az elutasítással. Nehéz bejutni egy kívánt döntéshozóhoz. Az ajánlat után pedig rá kell kérdezni arra, amire kellemetlen választ is kaphat. Noával a podcastban ezt a kényelmetlenséget is körbejártuk. Vezetőként azért fontos érteni, mert a csapat könnyen több időt tölt a középső, ismerősebb szakasszal.

Találkoztunk olyan céges elvárással, ahol egy értékesítőnek havonta negyven-ötven tárgyalást kellett hoznia. Ismerek heti tizenöt-húsz találkozós célt is. Ez havonta nagyjából hatvanöt-nyolcvanöt alkalom. Rövid, rendszeres boltlátogatásoknál ennek lehet értelme. Összetettebb B2B értékesítésben már érdemes megkérdezni, mire marad idő a találkozók mellett.

Az értékesítőnek fel kell készülnie, utaznia kell, ajánlatot ír, egyeztet a kollégáival és dolgozik a már nyitott ügyeken. Egy fontos, nehezen elérhető célcéghez akár többszörös előmunka kellhet ahhoz képest, hogy felhív egy régi, készséges partnert. Ha mindkét találkozó egy darabnak számít, az értékesítő könnyebben választja a gyorsabban megszervezhetőt.

Érthető, ha az értékesítő arra szervezi a hetét, amit a vezető számon kér. A hónap végén valóban sok ügyféllel találkozott. Közben a leginkább vágyott cégek megkeresésére alig jutott ideje.

Érdemes a találkozókat legalább háromféle munkaként látni:

Ugyanabba a havi tárgyalásszámba mindhárom belefér. A vezetőnek viszont más oka van örülni az egyiknek, mint a másiknak. Ha új piacot vagy nagyobb ügyfeleket akar, a második kategóriából is látnia kell érdemi munkát. Ha sok az álló ajánlat, a harmadikra kell ránéznie.

Egy ilyen csapatnál akár a havi negyvenes elvárást is lejjebb vinném harminc körülire. Így maradna idő a fontosabb cégek elérésére. A találkozók markáns részét, adott helyzetben akár negyven-ötven százalékát, a valóban kívánt célügyfelekhez irányítanám. Ezek vezetői döntési példák, az arányokat minden cégnél külön kell meghatározni. A felszabaduló idő felhasználását is meg kell tervezni. Pusztán a kvóta csökkentésétől nem lesz több jó lehetőség.

A másik torzulás a tárgyalás után jelenik meg. Az értékesítő elküldi az ajánlatot, majd megy a következő találkozóra. A heti beszámolóban egy újabb ajánlat szerepel, a pipeline értéke nő. A CRM-ben közben nincs rögzítve, ki mikor lép újra kapcsolatba az ügyféllel, és mit szeretne megtudni tőle.

Az ügyfél pedig más ajánlatokat is kérhet. Beszélhet a pénzüggyel, a szakmai vezetővel vagy a tulajdonossal. Lehet, hogy megváltozik az igény, elakad a jóváhagyás, vagy egy másik szállító gyorsabban tisztáz egy fontos kérdést. Az értékesítő ebből keveset lát, ha az ajánlat elküldése után csak várja a választ.

A vezető a kint lévő ajánlatok számából is túl kedvező következtetést vonhat le. Egy sales meetingen jól hangzik, hogy sok ajánlat van kint. Ha az ügyeket valóban visszakövetjük, néhányról hamar kiderülhet, hogy már nincs esélyünk, másoknál pedig pontosítani kell a megoldást. Rövid távon kisebbnek látszhat a pipeline. Vezetőként mégis tisztábban látjuk, mire érdemes időt fordítani.

Az utókövetésnél számomra az első feltétel egyszerű: történjen meg. Az értékesítő rögzítse, mi a következő teendő, ki végzi el és mikor. Ha lehet, már a tárgyalás végén tisztázza az ügyféllel, mikor és milyen kérdésben beszélnek újra. Egy ajánlat után ez lehet telefonhívás, érdemi e-mail, egyeztetés egy másik döntésben érintett emberrel vagy személyes találkozó. A formát az adott ügylethez kell igazítani.

A két nap múlva esedékes, automatikus „sikerült megnézni az ajánlatot?” hívás kevés, ha az értékesítő nem tudja, milyen döntést szeretne előmozdítani. Sokkal hasznosabb, ha arra kíváncsi, kinek kell még véleményeznie az ajánlatot, milyen kérdés maradt nyitva, vagy milyen időpontban születhet döntés. Az ügyfélnek is legyen oka folytatni a beszélgetést.

A CRM-bejegyzés önmagában nem pótolja a munkát. Ha viszont semmi nincs rögzítve, a vezető nem látja, ki viszi tovább az ügyet, és az értékesítő is könnyebben elveszíti a fonalat. A jó kérdés ezért egyszerre szól a rögzítésről és a végrehajtásról: mi volt a vállalt lépés, és mi történt utána?

Ha a tárgyalásszám magas, az eredmény mégis gyenge, nem választanék fejlesztési programot az első beszámoló alapján. Elővennék néhány friss és néhány régóta nyitott ügyet. Végignézném az útjukat a kiválasztott ügyféltől a jelenlegi állapotig. Így kiderülhet, milyen adatok hiányoznak a vezetői beszélgetésből.

A vezető mindhárom helyzetben másként avatkozna be. Az elsőnél több tárgyalás valószínűleg csak tovább terheli a csapatot. A másodiknál a kint lévő ajánlatokat kell felelősen végigvinni. A harmadiknál már indokolt lehet a kérdezés, az ajánlat vagy a tárgyalási készség mélyebb vizsgálata. Előbb azt kell kideríteni, hol veszítünk lehetőséget.

Noa a podcastban feltett egy másik vezetői kérdést. Ha kiesne a meglévő ügyfelek jelentős része, mennyi idő alatt tudna a csapat új üzlettel reagálni? A válaszból a vezető láthatja, mennyire tudunk bejutni a kívánt új ügyfelekhez. A folyamatosan tele lévő naptár kevés vigasz, ha a csapat nem tudja, mely cégeknél kezdje a pótlást.

A következő sales meetingen a tárgyalásszám mellé három választ kérnék. Mely kívánt cégekhez jutottunk el? Mely ügyek léptek ténylegesen előre, és mely ajánlatoknál maradt el a következő lépés? Ha a csapat világos választ tud adni, a vezető már jobb alapból dönthet arról, mit várjon másként tőlük.