Az ügyfélparty másnap kezdődik: hogyan lesz a rendezvényből sales munka?

Egy jól sikerült ügyfélparty önmagában is értékes. A partnerek kötetlenebbül beszélnek, új embereket ismernek meg, és olyan témák is előkerülnek, amelyeknek egy rövid telefonhívásban aligha lenne helyük. Ezek önállóan is indokolhatják a rendezvényt. A sales eredmény megítéléséhez további információk szükségesek.

A résztvevőszám azt mutatja, mekkora partnerkört tudott a cég mozgósítani. A pipeline minőségének értékeléséhez tudni kell, kik jöttek el, kivel történt érdemi beszélgetés, kinél merült fel folytatható téma, és melyik vendég távozott néhány udvarias mondat után. Ha két héttel később csak a létszám és az elégedett visszajelzések állnak rendelkezésre, a vezetőnek van rendezvénybeszámolója, de nincs sales értékelése.

Az esemény után három csoporttal érdemes számolni. Az elsőbe azok kerülnek, akikkel már a helyszínen kialakult egy értelmezhető üzleti beszélgetés. A másodikba azok, akik eljöttek, mégsem kaptak érdemi figyelmet. A harmadik csoportot a meghívott, végül távol maradó partnerek adják. A sales csapatnak mindhárom listát fel kell dolgoznia, eltérő céllal és eltérő prioritással.

A három lista alapján a vezető azt is látja, mennyi minőségi beszélgetést bírt el a helyszíni csapat, hány kapcsolat maradt gazda nélkül, és mekkora utómunka következik a meghívási kampányból. A hosszú második lista kevés helyszíni értékesítői kapacitásra utal. A hosszú harmadik lista a meghívás vagy a célcsoport felülvizsgálatát indokolhatja. Két azonos létszámú rendezvény ezért egészen eltérő vezetői döntést igényelhet.

Az első csoportnál a vállalt folytatást kell gyorsan megerősíteni. A másodiknál az értékesítő személyesen visszakeresi a vendéget, és tisztázza, van-e közös ügy. A távolmaradóknál érdemes megkérdezni az okot, majd eldönteni, indokolt-e külön egyeztetés vagy új meghívás. Ez a csoport gyakran a leghosszabb, hiszen egy zártkörű B2B rendezvény megtöltéséhez jóval több embert kell meghívni, mint ahányan végül megjelennek. A távolmaradók mellőzésével a cég a meghívásba fektetett munka egy részét is elveszíti.

Ha a szervezet egyetlen használható új információt sem rögzített, a rendezvény költsége felmerült, de a vezető továbbra sem tud dönteni a folytatásról. Akkor tudja számon kérni az utómunkát, ha minden releváns névhez felelős és döntés tartozik.

A helyszínen a résztvevők számítanak a beszélgetésekre, ezért a kapcsolatfelvétel természetes. Másnap a sales csapatnak fel kell dolgoznia a jegyzeteket, rögzítenie kell a feladatokat, és el kell indítania a személyes megkereséseket a napi ügyfélmunka mellett.

A sales cél komolyságát az mutatja, hogy az utókövetésre előre foglaltak-e időt. A szervezők túl vannak egy intenzív időszakon, az értékesítők visszatérnek a futó ügyeikhez, ezért a CRM-rögzítés és a visszahívás könnyen késik. Egy hét elteltével a csapat még fel tudja idézni a rendezvény általános hangulatát, a partnerenkénti részletek viszont már keveredhetnek: ki mit mondott, mire reagált, és milyen folytatásban állapodtak meg vele.

Az utánkövetés során az értékesítőnek fel kell hívnia a partnert, és tisztáznia kell, van-e dolguk egymással a következő időszakban. Ez sokkal kevésbé komfortos, mint a helyszíni beszélgetés. Vezetői szinten mégsem kezelhető pusztán egyéni fegyelmi kérdésként. Név, felelős, határidő és előre lefoglalt kapacitás hiányában az értékesítők a napi ügyfélmunkát veszik előre, a visszahívások pedig késnek.

Minden résztvevőhöz tartozik aktivitás és vállalt folytatás. Opportunity akkor nyílik, amikor már van értelmezhető üzleti helyzet, felelős és konkrét, időzített folytatás. Ha minden megjelent vendég automatikusan opportunity lesz, a vezető látványosabb riportot kap, de a pipeline kevésbé lesz használható. A jó kapcsolat és a sales eredmény két mérési szint; összemosásuk a forecastot és a csapat kapacitásáról alkotott képet is torzítja.

Az aktivitás azt igazolja, hogy a kapcsolatot a csapat feldolgozta, gazdát és határidőt rendelt hozzá. Az opportunity várható üzletet jelez, bekerül a pipeline-ba és értékesítői kapacitást foglal. Ha a két szint összecsúszik, a vezető túlbecsüli az esemény hozadékát és a csapat előtt álló valós lehetőségeket. Az ügyfélparty eredményét végül a rögzített és végigvitt folytatások mutatják meg.

Az esemény szerepét nem minden opportunitynál lehet tisztán elkülöníteni. Egy korábban elindult ügyet a találkozás felgyorsíthat, más kapcsolatnál ez lehet az első komoly beszélgetés. A forrás és az esemény szerepének következetes jelölésével a vezető később látja, hány visszakeresés történt meg, mennyi külön egyeztetés jött létre, és hány kvalifikált opportunity került a pipeline-ba.

Aki az eseményre biztosít költséget, az utómunkára viszont nem foglal sales kapacitást, előre elfogadja a kapcsolatok egy részének elvesztését. A kihagyott utánkövetés ritkán jelenik meg külön veszteségként a riportokban, ezért a vezető könnyen alábecsüli a hatását.

Egy ügyfélparty vendéglistáját könnyű a legjobb kapcsolatokkal feltölteni. Ők felveszik a telefont, örülnek a meghívásnak, nagy eséllyel eljönnek, és hozzájárulnak a jó hangulathoz. Ezzel biztosítható a létszám, miközben kevés új üzleti téma kerülhet elő.

Ha a cél pipeline-építés, olyan partnerekre is szükség van, akikben jelentős potenciál van, ma mégis ritkán vagy egyáltalán nem vásárolnak. Az ő meghívásuk több személyes munkát igényel, és kisebb eséllyel mondanak rögtön igent. A sales csapat ezért könnyen a biztos nevekkel tölti fel a listát. A vezetőnek arról kell döntenie, mennyi kapacitást fordítanak a nagyobb potenciálú, kevésbé aktív partnerek meghívására.

Az ABC123-as besorolással a vezető két adat alapján tudja ellenőrizni a listát. Az A, B és C a partner közvetlen potenciálját jelzi az adott cég szempontjából. Az 1, 2 és 3 azt mutatja, milyen rendszeresen vásárol: az 1-es gyakori vásárló, a 2-es időszakosan rendel, a 3-as még nem vásárolt.

Egy A3-as partner nagy potenciálú, közös üzleti múlt nélkül. Egy C1-es kisebb potenciálú, rendszeres ügyfél. Ha a C1-es később ajánl valakit, a saját besorolása változatlan marad, mert a mátrix az ő közvetlen potenciálját és vásárlási kapcsolatát méri. Az ajánlói érték külön szempont.

A stabil partnerek mellett külön kell számolni a nagyobb potenciálú, kevésbé aktív kapcsolatok arányát és a meghívásukra fordított értékesítői munkát. Ha ezt senki nem ellenőrzi, a csapat a legkönnyebben mozgósítható kört hívja újra. A cég így hasonló összetételű vendégkörrel tart fenn meglévő kapcsolatokat, miközben kevés új lehetőséget tár fel.

A vendéglista minősége már a meghívás előtt korlátozza a későbbi pipeline-t. Az utánkövetés fegyelme javíthat az eredményen, gyenge célcsoportból azonban nem állít elő nagy potenciálú lehetőségeket.