Hogyan maradnak ki a fontos célcégek egy aktívan dolgozó értékesítő csapat mindennapjaiból?
Az értékesítő a potenciális piacnak csak egy részét ismeri, és a megszokott kapcsolatai között könnyebben szervez újabb találkozót.
Fejezetek Megnyitás
Huszonhét éve dolgozom értékesítő csapatokkal, az utolsó hét évben pedig tanácsadóként közel kétszáz B2B ügyfélhelyzettel foglalkoztam konzultációk és fejlesztések során. Magyar KKV-knál és nemzetközi vállalatok hazai leányainál egyaránt találkoztam azzal, hogy a vezetés határozottan számon kéri az aktivitást, de sokkal kevesebb munkát fordít a célvállalatok kiválasztására. Az értékesítő megkapja a területét, az adatbázist és a tárgyalási célszámot, majd két ügyféllátogatás között neki kell eldöntenie, melyik cég megkeresésére érdemes időt szánnia.
Én a célvállalatok kijelölését vezetői feladatnak tartom. Ha ezt az előkészítő munkát elhagyjuk, az értékesítőtől olyan döntéseket és kutatást várunk, amelyekre a napi látogatások mellett alig marad ideje. Ennek az a következménye, hogy a csapat rendelkezésre álló kapacitásából túl kevés jut azokra a cégekre, amelyeket ügyfélként szeretnénk megszerezni.
Mennyi tárgyalás fér bele, és hány céggel kellene foglalkozni?
Régebb óta működő B2B vállalatoknál nyolcszáz, sőt ezer fölötti cégsort is láttam egyetlen értékesítőhöz rendelve. Az ilyen adatbázisban évek alatt gyűlnek össze a cégek, gyakran tisztítás és érdemi besorolás nélkül. A vezető nagy portfóliót lát, az értékesítő pedig olyan mennyiségű vállalatot kap, amellyel a rendelkezésére álló időben képtelen alaposan foglalkozni.
A honlapunk példájában havi negyven tárgyalással számoltunk. Ez tizenkét hónap alatt 480 alkalom, amelyet a számításban évi közel ötszázra kerekítettünk. A példában az ötszáz tárgyalás jelenti az éves kapacitást. Egy adott cégnél a ténylegesen elérhető mennyiséget a termék és a piac mellett az utazás, a tárgyalások hossza, a felkészülés és a többi értékesítői feladat időigénye is meghatározza.
Egyedi szoftverfejlesztés és mérnöki szolgáltatások értékesítésénél láttam, mennyi munka kellett akár havi tíz-tizenöt új céges tárgyalás megszervezéséhez is. Bizonyos kereskedelmi vagy logisztikai piacokon ennél jóval több találkozó beleférhet, különösen akkor, ha a személyes látogatások mellett online tárgyalásokkal és érdemi telefonos egyeztetésekkel is dolgozik a csapat. Magam is irányítottam olyan értékesítőket, akiknél heti húsz tárgyalás volt az elvárás. Ezekben a szerepkörökben más a feladat, más a bejutás nehézsége, és más időráfordítás szükséges egy találkozóhoz. Ezért az egyik cégnél bevált darabszámot nem tekinteném megfelelő mércének egy másik vállalatnál.
A tárgyalások száma mellett azt is figyelembe kell venni, hány céget képes alaposan ismerni az értékesítő. Tapasztalatom szerint nagyjából hetvenöt-nyolcvan vállalat rendszeres és tudatos kezelésére van kapacitása. Egy kétszáz-háromszáz céges portfólióban mellettük további, ritkábban felkeresett partnerekkel is foglalkozhat. Ezeket az irányszámokat a saját tapasztalatom alapján használom; egy összetett nagyvállalati kapcsolat jóval több figyelmet igényelhet, mint egy rendszeresen látogatott kereskedelmi partner.
Az értékesítőnek tehát választania kell, mely cégekkel foglalkozik rendszeresen, és melyekre fordít kevesebb időt. A teljes potenciális piacot egyforma alapossággal nem tudja megismerni és látogatni. A vezetőnek azt kell tisztáznia, milyen szempontok alapján áll össze a kezelt ügyfélkör.
A ma alaposan ismert vállalatok közé üzletileg fontos ügyfelek és kényelmesen elérhető, kisebb jelentőségű partnerek egyaránt bekerülhettek. A portfólió kialakulásának története ezért önmagában nem indokolja, hogy a jövőben is ugyanezekre a cégekre fordítsuk a legtöbb időt. A sorrendet a vállalat célpiaci szempontjai alapján kell felülvizsgálni.
Hogyan választ célpontot a csapat, ha az irány nincs kijelölve?
Az értékesítőtől az első naptól ügyféllátogatásokat várnak. Ha régóta dolgozik egy területen, ismeri azokat a partnereket, akiket felhívhat, akik fogadják, és akikkel viszonylag könnyen talál időpontot. Amikor megtervezi a következő hetét, ezekre a kapcsolatokra tud támaszkodni; egy újabb látogatást is náluk szervez meg a legkisebb előmunkával.
A területén ennél jobb üzleti lehetőséget kínáló vállalatok is működhetnek, de egyiknél nincs kapcsolata, a másiknál megváltozott a vezetés, a harmadikról pedig keveset tud. Az is lehet, hogy korábban más terméket értékesített, és a mostani ajánlat szempontjából fontos cégekhez nincs bejárása. Ez három magyar megyében és egy nemzetközi régióban egyaránt előfordulhat. Attól, hogy valaki évek óta dolgozik egy területen, még nem ismeri a teljes célpiacát.
Ezekhez a vállalatokhoz előbb fel kell készülni: megismerni a működésüket, megtalálni az illetékes embert, és átgondolni, milyen üzleti indokkal keressük meg. Mindez időt igényel a már elvárt látogatások mellett. Ha a vezető sem előkészítést, sem időt nem biztosít hozzá, a kolléga halogatja az ismeretlen cégek megkeresését, és újabb hónapok telhetnek el anélkül, hogy a fontos célvállalatok egy részével bárki foglalkozna.
A csapat által jól ismert cégek köre és a vállalat számára fontos célpiac jelentősen eltérhet egymástól.
Gyenge eredményeknél gyakori vezetői válasz a tárgyalási kvóta emelése: a korábbi negyven helyett legyen negyvenöt vagy ötven találkozó. A kollégának így több időpontot kell megszerveznie, miközben az ismeretlen célcégek eléréséhez továbbra is hiányzik az illetékes ember, a háttérismeret vagy a megkereséshez használható üzleti indok.
A hónap végi számonkérésre készülve a kolléga a régi, készséges partnereknél tudja a legkönnyebben teljesíteni a többletet. Visszamegy egy korábban meglátogatott ügyfélhez, vagy időpontot egyeztet néhány másik ismerős cégnél. A beszámolóban több tárgyalás szerepel, de a kívánt új ügyfelek elérésében ettől még alig történik előrelépés.
A meglévő ügyfelek ismételt felkeresése sokszor indokolt, és fontos üzletet is hozhat. A vezetői elvárás akkor hibás, ha új ügyfelek megszerzését szeretnénk, de a teljesítést a meglévő kapcsolatok további látogatásával is igazolni lehet. Ilyenkor a kolléga megfelel a számonkérésnek, miközben kevés ideje jut a kívánt új célcégekre.
A célpontválasztás tisztázása nélkül emelt kvóta az eddig is könnyen elérhető cégeknél növelheti a látogatások számát.
Ha egy hónapban tíz-tizenöt tárgyalás fér bele, néhány rosszul megválasztott találkozóval a kapacitás jelentős részét elhasználjuk. Nagy darabszámnál könnyebb elnézni ugyanezt a problémát: a sok látogatás alapján a vezető úgy ítélheti meg, hogy megfelelően dolgozik a csapat. A tárgyalások cégenkénti áttekintéséből derül ki, hogy a fontos vállalatoknál mennyire vagyunk jelen.
Mit jelent vezetőként elvégezni a munkát?
Először cégenként végignézném az elmúlt időszak tárgyalásait: kiket látogattunk meg, hányszor mentünk vissza hozzájuk, és mely fontos vállalatokhoz nem jutottunk el egyszer sem. Ebből már megítélhető, mire fordította az idejét a csapat. Az összesített tárgyalásszámból ugyanezt nem tudjuk kiolvasni.
Ezután a vezetésnek meg kell határoznia, mely vállalatok megszerzését tartja fontosnak. A kiválasztást az ajánlatunkhoz való illeszkedéssel, a lehetséges üzleti értékkel és a cég működéséről ismert információkkal kell indokolni. Arról is dönteni kell, kikre nem fordítunk időt. Az értékesítők terepi ismerete ebben hasznos, de a célpiaci irányért a vezetés felel.
A közepes méretű gyártócégek vagy a növekedő informatikai vállalatok köre túl tág ahhoz, hogy az értékesítő ennek alapján megtervezze a hetét. Ezt a meghatározást nevesített, rangsorolt céllistává kell alakítani. A kollégának a saját területén tudnia kell, mely vállalatokkal kezdjen, és miért ezeket választottuk ki. A vezető így konkrét cégekhez kötve tudja áttekinteni a munkát.
A céllistával együtt azt is meg kell határozni, mennyi kapacitást fordítunk az új ügyfelek megszerzésére. Ha ez fontos vállalati cél, a megkereséseknek és az első tárgyalásoknak helyet kell biztosítani a munkatervben. Enélkül a kolléga a meglévő ügyfélkör teendőit végzi el, az új célcégekkel pedig akkor kezd foglalkozni, amikor marad rá ideje.
A honlapunk számpéldájában az évi ötszáz tárgyalásból körülbelül ötven, vagyis tíz százalék jut a kiemelt célcégekre. Ha a csapatnak jelentős újügyfél-szerzési feladata van, én inkább a tárgyalások nagyjából harmadát szeretném ezekhez a vállalatokhoz irányítani. A lenti számításban ezt harmincszázalékos aránnyal közelítjük. Vezetői céljavaslatként használom: a cégnél vállalható arányt a meglévő ügyfelek igénye és a tényleges kapacitás alapján kell meghatározni.
A példában ugyanannyi tárgyalásból száz alkalommal több jut a fontos célcégekre. A vezetőnek ehhez meg kell vizsgálnia, mely jelenlegi látogatások ritkíthatók, és milyen előkészítéssel tud a csapat az új vállalatokhoz bejutni. Az arány átírása önmagában újabb elvárást jelent; a megvalósításhoz a munkaszervezést is hozzá kell igazítani.
Az arány mellett a kijelölt célcégek lefedettségét is vizsgálnám: hány vállalathoz jutottunk el egyáltalán? Ha néhány céget sokszor felkeresünk, a tárgyalások aránya kedvezőnek látszhat, miközben a lista többi részével senki nem foglalkozott. A vezetőnek külön kell látnia, hol történt előrelépés, hol tart a kapcsolatfelvétel, és mely cégek megkeresése nem kezdődött el.
A célpiaci irány kijelölésével a vezető meghatározza, mire fordítsa a csapat a véges kapacitását.
Hogyan válik a kijelölt célpiac megkereshetővé?
A rangsorolt céllistán szereplő vállalatok megkereséséhez a kollégának használható háttérinformációra is szüksége van. Tudnia kell, ki lehet az illetékes, mit ismerünk a cég működéséből, és milyen összefüggés alapján tartjuk relevánsnak az ajánlatunkat. Ezekre támaszkodva tudja megfogalmazni a kapcsolatfelvétel indokát és előkészíteni az első beszélgetés kérdéseit.
Ha minden kollégának önállóan kell összegyűjtenie ezeket az információkat, a kutatásra fordított idő csökkenti a megkeresésekre és tárgyalásokra rendelkezésre álló kapacitást. Ezt a munkát akkor is el kell végezni, ha már tele a naptár. A vezetőnek ezért a céllista mellé a kutatás módját is meg kell szerveznie, hogy az értékesítő előkészített anyagból dolgozhasson.
A PHOENIXAD AI Prospecting keretében a vállalat saját célpiaci szempontjai szerint kutatjuk és rangsoroljuk a lehetséges ügyfeleket. A fontosabb célcégekről részletesebb háttéranyagot készítünk, és felkutatjuk a megkeresés szempontjából releváns döntéshozói kontaktokat. A kolléga indoklással együtt kapja meg, melyik céggel érdemes foglalkoznia, a felkészüléshez pedig olyan információt használhat, amelynek önálló összegyűjtése sok idejét venné igénybe.
A kutatás szempontjait a vezetővel közösen határozzuk meg: milyen vállalatokat keresünk, és miből következtethetünk arra, hogy érdemes megkeresni őket. Az AI segítségével ezt az előzetes vizsgálatot nagyobb cégkörre tudjuk elvégezni. A rangsort a nyilvános információk alapján állítjuk össze, ezért induló hipotézisként kezeljük. Azt, hogy a feltételezett igény valóban fennáll-e, és van-e belőle üzleti lehetőség, az értékesítőnek a partnerrel folytatott beszélgetésben kell tisztáznia.
Egy bővülésről szóló hír vagy egy új vezető kinevezése indokolhatja a kapcsolatfelvételt, de az ajánlatunk iránti igényt még nem bizonyítja. A kollégának a beszélgetésben is külön kell kezelnie, amit már tudunk a cégről, és amit egyelőre feltételezünk. Az előzetes ismeretekre támaszkodva olyan kérdéseket tud feltenni, amelyekre a partner válaszaiból kiderül, helyesen ítéltük-e meg a lehetséges igényt.
A kapcsolatfelvételt, a bejutást, a tárgyalást és az ügy továbbvitelét az értékesítők végzik. A vezetőnek rendszeresen át kell tekintenie, melyik cégnél meddig jutottak, miben kell segítség, és mit tudtak meg a partner működéséről. Ha egy előresorolt vállalatnál nem igazolódik a feltételezett üzleti lehetőség, módosítani kell a prioritását. A célpiaci sorrend így a ténylegesen megszerzett ismeretek alapján pontosítható.
Az AI Prospecting oldalunkon részletesebben bemutatjuk a célpiaci kutatást és a csapatnak átadott háttéranyagokat. Ezekkel a vezető által kijelölt cégek megkeresését készítjük elő; az irány meghatározása és a munka követése továbbra is a vezetés felelőssége.
Mit csinálj másképp?
Három vezetői lépés a következő időszakra
1
Nézd meg, hová ment el a tárgyalási kapacitás.
Vegyétek elő az elmúlt időszak találkozóit cégenként, az ismételt látogatásokat is feltüntetve. Jelöljétek, mely cégek tartoztak a kívánt célpiacra, és mely fontos vállalatokhoz nem jutottatok el. Ebből a tárgyalások eloszlása és a célpiaci lefedettség egyaránt megítélhető.
2
Rögzítsd, kikre és miért szeretnél több időt fordítani.
A csapat tapasztalatát felhasználva határozd meg a kiválasztási szempontokat, majd készítsetek nevesített, rangsorolt céllistát. Döntsétek el, mennyi időt fordítotok a meglévő ügyfelekre, és mennyit az újak elérésére. Ehhez tervezzétek meg a kutatást és a felkészüléshez szükséges támogatást is.
3
Rendelj felelőst és következő lépést a kiválasztott cégekhez.
A vezetői megbeszélésen cégenként tekintsétek át, hol kezdődött meg a kapcsolatfelvétel, kihez sikerült bejutni, és milyen akadályba ütközött a kolléga. Ha a partnerrel megismert tények eltérnek attól, amire a kiválasztáskor számítottatok, vizsgáljátok felül a helyét a rangsorban.
A következő sales meetingen a tárgyalásszám mellett a kijelölt céllistát is áttekinteném. Ebből látszik, hogy a csapat mennyit haladt a vezetés számára fontos vállalatok elérésében. Ha egy célcég hónapok óta kimarad, azt kell tisztáznod, mi hiányzik a megkereséséhez, és miben kell vezetőként segítened. Újabb találkozókat számon kérni enélkül kevés okot ad arra, hogy a következő hónap másként alakuljon.
Források és háttéranyagok
PHOENIXAD szakmai háttér
- PHOENIXAD AI Prospecting: a célpiaci kutatás, a rangsorolás és a megkeresés-előkészítés megközelítése, valamint a tárgyalási kapacitás elosztását bemutató példa.
- Dulkai Miki értékesítési és tanácsadói tapasztalata. A portfólióméretek és a tárgyalási mennyiségek tapasztalati irányszámok; a kapacitáselosztás számítása szemléltető modell.