December 15-én az évzárás közben hajnali 2 órakor még mindig az irodában ültem. A táblázatok előttem hevertek: rekordév, a sales kampány minden bevételi célja teljesítve, mégis valami nagyon nem stimmelt. Miközben ünnepelni kellett volna, én azon törtem a fejem, hogy nem lehet igazán sikeres kampány úgy, ha 47 millió forint értékű üzlet meglepetésre került a “closed lost” mappába az utolsó hat napban. A hatékony sales nem erről szól, valamit elrontottam.
A sokkoló felismerés
A számokon túl más is zavart. A csapat – akik egész évben remekül teljesítettek – novembertől úgy viselkedtek, mintha víz alatt úsznának. Lassúak voltak, bizonytalanok, az egyébként magabiztos kollégák is kétszer kérdeztek vissza minden döntésnél. Közben én naponta 8-10 órát töltöttem költségvetés finomhangolással, piaci előrejelzések átdolgozásával, következő évi stratégiai prezentációk készítésével.
Aztán rájöttem: miközben a jövőn dolgozom, a csapat a jelenben magára maradt.
Az év utolsó, legkritikusabb heteiben – amikor minden konkurens is a végsőkig megy – senki sem figyelt arra, ami épp történik. A sales kollégák egyedül navigáltak a Q4 pokoljában, miközben minden vezetői energiám a következő éves tervek finomhangolásába folyt.
Felsővezetőként akkor szembesültem azzal, hogy kirívó mennyiségű munkát kellett a következő év tervezésébe fektetnem a tulajdonos felé. Részletes költségvetési tervek, piaci elemzések, szegmensenként lebontott stratégiák, személyzeti tervek – hetek teltek el azzal, hogy minden apró részletet kidolgozzunk és újra finomhangoljunk. Ez irreálisan nagy mértékben kivett az operatív vezetői munkából – pont akkor, amikor a csapatnak a legnagyobb szüksége lett volna a közvetlen támogatásra. Meglepő volt visszanézve látni, mennyi opportunity veszett el gyenge visszakövetés miatt, valamint azért, mert a sales sem volt tisztában azzal, milyen valódi lehetőségeket birtokol. A rutin és az “majd megoldódik magától” hozzáállás nem várt kudarchoz vezetett – pedig minden adott volt a sikerhez.
Mit tanultam ebből a kampányból?
Azóta sokkal fókuszáltabban közelítem meg minden saját és partnercéges évzárást is. Az elmúlt évek tanácsadói jelenléte és temérdek tréningtapasztalata egyértelműen mutatja, hogy bőven van mit csinálni ilyenkor a csapatokkal. Nem arról van szó, hogy majd valahogy összeáll minden, hanem konkrét, strukturált beavatkozásokról, amelyek measurably változtatnak az eredményeken.
Ráadásul 2025-ben vagyunk – azóta nagyon sok mindenben fejlődött a sales szakma. AI-támogatott pipeline management, szofisztikált CRM rendszerek, data-driven döntéshozatal. De a technológia csak eszköz – a lényeg továbbra is az emberi fókusz és a vezetői jelenlét marad. Ez a tapasztalat formálta azt a megközelítést, amit most megosztok veletek.
1. Hathetes sprint + valódi pipeline fegyelem
Egyik legfontosabb tippem, hogy: majd november elejétől hat hetes sprintben gondolkodj. Minden héten taktikai pipeline review és napi 15 perces stand-up – ezek megtartása minden körülmény esetén is kritikus. Fontos: ezek ne a szokásos “hogy állsz” meetingek legyenek, hanem konkrét döntési pontok. Rossz hírem: ehhez is kell felkészülés.
Hiszen ennek hátterét az értékesítőknek is meg kell tanítani, mert jellemzően nem az alap skillset része. A strukturált pipeline kezelés, a reális esélybecslés, a kvalifikációs kritériumok alkalmazása – ezek mind fejleszthető kompetenciák. Gyakorlatorientált workshopon két-három alkalommal szépen elsajátítható ez a gondolkodásmód.
A pipeline review lényege, hogy minden értékesítő előre készül. Ez azt jelenti, hogy a pipeline mezői – várható zárás, nagyságrend, esély százalék – kitöltve és indokoltak. Nem elég beírni, hogy “november”, hanem “november 15, mert akkor jár le a beszerzési tender”. Nem elég 60%, hanem “60%, mert a döntéshozó pozitív, de a CFO még nem látta”.
Gyors önteszt magadnak: Ha ránézel a CRM-re: minden nyitott opportunity helyes lejárattal, volumennel és esély adatokkal szerepel? Mindenhol megvan a tervezett következő lépés? Ha bármelyikre nem a válasz, akkor nincs érdemi pipeline-otok, csak remény lista van.
A kvalifikációs határ innentől kőkemény. A hajrá utolsó heteiben már csak azt keressétek meg, ami reálisan zárható idén. Ez brutal döntés, de szükséges. A Q1-re csúszó deals-eket most azonosítsd be, és azokat tedd külön kategóriába. A valóban idei lehetőségekre koncentrálj, azokon alkalmazz idő és volumen nyomást.
Mit jelent ez gyakorlatban? Ha egy prospect augusztus óta “gondolkodik”, novemberben már nem hívogatod, hanem ultimátumot adsz: “Péter, úgy látom, ez idén nem fog összeállni nálatok. Rakjam át márciusra, vagy van valami, amit még nem tudok?” Ez nem agresszió, ez tisztelet – az ő és a saját időtökért egyaránt.
2. Többirányú kapcsolatépítés kötelező
A legtöbb sales csapat egyetlen vonaton utazik: kapcsolatot épít egy-egy emberrel a target cégnél, és reménykedik. De év végén már a reménykedés nem segít, ha addig amit fel kellett volna építeni azt elmulasztottuk.
Minden nagy ügylethez készíts stakeholder térképet minimum 3-4 szereplővel: döntéshozók, beszerzés, IT, CFO, belső influenszerek. Legyenek meg a nevek, elérhetőségek, legyenek meg a kapcsolatfelvételek Tudd: ki az, aki igen-t mondhat? Ki az, aki nem-et? Ki befolyásolja őket? Kinek mi az érdeke és a valódi igénye? Részletesen ez a szuper anyag is sokat segít.
A többszálú kapcsolatépítés lényege, hogy ne egy ember döntésétől függjön a deal sorsa. Ha a te kapcsolatod szabadságra megy december első hetében, vagy átszervezés miatt más területre kerül, esetleg fontosabbá válik neki egyéb projekt ne boruljon fel miatta három hónap munkája. Sajnos tény: a sales komfortja gyakran az, hogy megvan, aki felveszi a telefont vagy válaszol a mailre, minek keressek mást? Holott a tapasztalat azt mutatja: ez a személy sokszor nem is kulcsember vagy döntéshozó, csak belső hírvivő. Így ki vagyunk téve egy jelentős kockázatnak – indirekten kell hatnunk, és tőlünk függetlenül dőlnek el a dolgok.
Van még egy csavar: a nagy ügyletekhez executive szponzort rendelsz házon belülről. Ez azt jelenti, hogy pozíció-pozíció tárgyalást kezdeményezel vezetőként. Egy 500 ezres deal-hez talán nem kell a cégvezető, de a sok milliós projekthez igen.
A nagyobb opportunity gyakran vezetői támogatást és döntést kíván – nem azért, mert a sales kolléga gyenge lenne, hanem mert vannak dolgok, amiket csak vezetői szinten és bevonódással lehet előre mozdítani.
Ne félj, ez nem mikromenedzsment. Ez annak az elismerése, hogy ha egy deal túl nagy ahhoz, hogy a mid-level sales kolléga egyedül vezérelje, akkor a vezetőnek ott a helye. Sok esetben látjuk, hogy a beszerzők is sokkal komolyabban veszik, ha látják, hogy a szállító cég vezetése is elköteleződött. A kulcs tehát az 1:1 helyett az n:1 alapú kapcsolatfelépítés, melyre hónapok alatt bőven van idő, az utolsó pillanatban azonban lehetetlen.
3. Csatorna ritmusváltás képessége
A leggyakoribb és legkárosabb hibalehetőség: ha novemberben is emaileznek a kollégák ahelyett, hogy telefonálnának. Az email biztonságos, a telefon kényelmetlen – de pont ezért működik.
Aranyszabály: follow-up kontakt mindig telefonon, email csak intro és anyagküldés. Ez egyszerűnek hangzik, de fundamentális változás a legtöbb sales kultúrában. Miért? Mert emailben könnyű kitérni a válasz elől, telefonban sokkal nehezebb. Emailben nincs hangszín, nincs azonnali reakció, nincs valódi párbeszéd.
Q4 elején helyeslem a rengeteg írásbeli kommunikációt a pipeline építéséhez vagy duzzasztásához – LinkedIn üzenetek, terjedelmes emailek, részletes ajánlatok. De a finishben már a gyengeség jele, ha valaki nem áll át hatékonyabb és direktebb csatornára. November-december már nem a bővítés, hanem a zárás időszaka.
Gyors önteszt: Magabiztosan indítják a hívásokat a csapatban? Tévedés, hogy a “hideget nem szeretik de a meglévőkkel bármikor beszélnek”. Ha a kollégák novemberben is inkább emaileznek, mint telefonálnak, akkor elvesztettétek a tempót.
Heti fix idősávok kellenek rövid, intenzív hívásblokkokkal. Nem arról beszélek, hogy feltétlenül egész nap telefonáljon valaki, hanem arról, hogy legyen például kedden 9-11 között és csütörtökön 14-16 között dedikált hívás idő. Ilyenkor csak hív, nem csinál mást. Nem nézi a LinkedIn-t, nem válaszol emailre, nem járkál a konyhában.
A mérés is konkrét: élő beszélgetések per óra, beszélgetésből meeting arány, meetingből ajánlat arány. Ha valaki óránként maximum 1-2 értelmes beszélgetést tud lebonyolítani, akkor valami nem stimmel a listájával vagy a scriptjével. Ha 10 beszélgetésből 1 meeting jön ki, akkor a kvalifikáció gyenge. Ha 5 meetingből 1 proposal, akkor a discovery rossz.
AI-t használj, de okosan. Az AI automatikusan összefoglalja a telefonhívásokat és elkészíti a követendő feladatok listáját minden beszélgetés után. Jelzi, ha egy ügylet kockázatos lehet – például ha túl sokáig egy státuszban ragad. Segít gyors összefoglalók írásában az ügyfeleknek vagy a csapatnak. De a cél az admin idő csökkentése és gyorsabb follow-up, nem töltelék tartalomgyártás. Ha az AI több időt zabál el, mint amennyit megspórol, akkor rossz irányba mész.
4. Relevánsabb értékajánlat év végére árengedmény helyett
Sok csapatot látok, akik novemberben pánikba esnek és elkezdik az árakat nyirbálni. Ez stratégiai hiba, mert egyrészt margin megy el, másrészt az ügyfél megtanulja, hogy érdemes várni az akciókra.
Ehelyett külön csomagot állíts össze az idei indulásra: legyen egy egyedi izgalmas témafelütésed, extra bevezetési támogatás, 2026-os upgrade opció, bővített szolgáltatási keret, gyorsított implementáció, dedikált projekt manager. Ár helyett érték-központú kommunikációt alkalmazz, illesztve a kölcsönös előnyök meggyőzéstechnikai elvéhez.
Mit jelent ez konkrétan? Már írtunk is róla részletesen, de nézd csak: Ha szoftvert értékesítesz, a csomag lehet: standard ár + ingyenes adatmigráció + 2 hét extra képzés + Q1-ben dedikált támogatás. Ha szolgáltatást nyújtasz, akkor: normál projekt + gyorsított ütemterv + 2026-os utóellenőrzés + ingyenes követő workshop. Ha kereskedsz, akkor: alap termék + extra karácsonyi kupon a következő rendeléshez + exkluzív visszatérő vásárlói státusz + elsőbbségi hozzáférés az új termékekhez.
Ennek kitalálása munka és kreativitás. Jöhet rá néhány érdemi belső brainstorming, anyagírás, átbeszélés.
Az új értékajánlatot kommunikálni szintén komfortzónán kívül van a kollégáknak. Jól kérdezni az ügyfél valós igényeire, ellenvetésekkel tudatosan dolgozni, az új csomagot magabiztosan bemutatni – mind annak része, hogy egy új üzenetet nem csak kitalálni, de át is menteni tudni kell a csapat felé. Ez sokszor az első 10-20 próbálkozásnál még nem fog könnyedén menni. Ezért kell gyakoroltatni, szerepjátékokkal előkészíteni, és folyamatosan finomhangolni a scriptet a tapasztalatok alapján.
5. Meeting felkészülés mint teljesítményindikátor
Ez az a pont, ahol a megfigyelések alapján a legtöbb sales team problémába ütközik. A meetinget túl kell élni a kollégáknak – a vezető beszél úgyis 80%-ban, amikor esetleg rákerül a sor, akkor a “folyamatban van”, “a héten hívom”, “szabin volt, kérte, majd pár nap múlva hívjam”, “tetszik nekik, még türelmet kérnek” fél mondatokkal túl lehet élni. Vegyük észre: ez nem elég. A sales meetingre való felkészülés minősége gyakran eldönti az egész Q4-et – de ezt senki nem méri, senki nem ellenőrzi.
Konkrétan mit jelent ez? Minden kollégának releváns infókat kell hoznia a dealekről, nem általános állapot-jelentést. “Péter cégnél hol tartunk” helyett: “Péter cégnél a műszaki jóváhagyás megvan, a pénzügyi igazgató jóváhagyása hiányzik, egyeztetés szerdán délután kettőkor, kérdés: az ár vagy az ütemezés a probléma?”
És valóban új lehetőségekről kell beszélni hetente, nem ugyanazok ismétlése eredménytelenül. Ha valaki három hétig ugyanazt az 5 deal-t hozza “folyamatban” státusszal, akkor nem sales meeting van, hanem status quo fenntartás.
Gyors önteszt: A sales meetingre készülnek a kollégák? Hetente új opportunitykat hoznak, vagy ugyanaz ismétlődik? Ki mennyit beszél – ha a vezetői túlsúly van, és a kollégák nem minőséget tesznek bele, akkor ez így nem oké.
A meeting felkészülés teljesítményindikátorrá tétele azt jelenti, hogy minden hét elején tiszták a következő lépések: ki, mit, mikor fog tenni az egyes dealekkel. És minden hét végén, ha a vezető memót készít, látszanak a heti előrehaladások tisztán – mi történt, mi működött, mi nem. A meeting nem az információ megosztásról szól, hanem a döntések meghozataláról és a következő lépések kijelöléséről.
Miért érdemes külső szakértőt bevonni Q4-ben?
Ezek a projektek az egyik legizgalmasabbak a praxisunkban! Q4-ben mindenki feszült, a csapat kimerült, a vezető túlterhelt az éves számok miatt. De pont ezért működnek olyan jól ezek a gyors, intenzív sprintek – amikor a tét magas, akkor a változtatások is gyorsabban mennek át. Itt egy józan külső szakmai mindset nagyon sokat ad hozzá a működéshez.
Tapasztalataim alapján három területen hozunk garantált eredményt:
1. Vakfoltok feltárása és azonnali megoldások Az első 2-3 napon belül azonosítjuk azokat az apró, de kritikus pontokat, ahol értékes idő és üzlet szivárog el. Lehet ez túl sok admin munka, rossz priorizálás, vagy éppen az, hogy a csapat ugyanazzal a problémával gürizik, miközben egyszerűbb megoldás is létezne. A vakfoltokat senki nem látja a saját működésében – ehhez külső szem kell, aki nem érzelmileg kötődik a jelenlegi folyamatokhoz.
2. Azonnali képességfejlesztés gyakorlati eszközökkel Olyan konkrét, tanulható technikákat adunk át, amelyek azonnal beépíthetők a napi rutinba. Meetingek új struktúrája, kérdéstechnikák finomhangolása, ellenvetéskezelési módszerek, pipeline menedzselési trükkök vagy egyszerűen csak a bátrabb followup. A Q4 káoszában könnyű elveszíteni a fonalat, mi pedig olyan eszközöket hozunk, amelyeket a csapat azonnal elkezdhet használni és már az első héten láthatja az eredményt.
3. Vezetői tehermentesítés és csapat energetizálás A legnagyobb érték talán az, hogy tehermentesítjük a vezetőt és energiát viszünk a fejlesztői mindsetünkkel a teljes működésbe. Az energetizálás, a nagyobb figyelem, a “próbáljuk ki” effektus, a “más is azt mondja” megerősítés mind számítanak.
Mit csinálj most?
Ha most szeptember közepén olvasod ezt, akkor van még időd felkészülni. A Q4 sprint októberben kezdődik a tervezéssel, novemberben megy a végrehajtás. Ne várd meg, hogy december elején derüljön ki: valami nem stimmel.
Legyen tudatos taktikád és naptárszintű mérföldköveid. Pipeline audit minden egyes deal-re, vezetői bevonás tervezése a nagyobb ügyletekhez, meeting fegyelem kialakítása hetente, kommunikációs váltás előkészítése. Tudj tempót váltani szükség esetén – ha látod, hogy valami nem működik, ne várj a következő hétig a korrigálással.
Az öt pontot, amiket most végigvettünk – hathetes sprint, többszálú kapcsolatépítés, telefonos ritmus váltás, hozzáadott értékű ajánlatok, meeting felkészülés mint KPI – ezek nem külön-külön működnek, hanem rendszerként. Ha ezt jól csinálod, nem kell december végén azon izgulnod, hogy sikerül-e elérni az éves célt.
Mindenképp vedd fel velem a kapcsolatot, ha további kérdésed van – valószínű sokat és örömmel segítünk majd. Mert aki Q4-ben tudatos taktikával dolgozik, az 2026-ban is lépéselőnyben lesz.
Dulkai Miklós
PHOENIXAD Consulting – Alapító, Szakmai Igazgató
Két évtizednyi nagyvállalati felsővezetői és több ezer fős értékesítési csapat irányítási tapasztalattal dolgozom változásmenedzsment fókuszú üzleti tanácsadóként. Specializációm a sales szervezetek strukturált fejlesztése és a működésváltó képzési programok tervezése. A PHOENIXAD Consulting keretében KKV és multinacionális vállalatok partnereként segítek 30-90 napos sprintekben mérhető eredményeket elérni.
Amennyiben a témával kapcsolatban további információra, vagy dedikált szakmai segítségre van szükséged, ne feledd, hogy az ALÁBBI linken keresztül tudod felvenni velünk a kapcsolatot.
Aki pedig még nem követi a #kifogásoknélkül című üzleti podcast sorozatomat, kattintson a linkekre és iratkozzon fel, mert mind YouTube, mind Spotify csatornákon videós tartalmakat is találhatsz tőlem és meghívott vendégeimtől. Vezetői elakadásokról, sikeres változásmenedzsmentről, személyes fejlődésről. Mellébeszélések nélkül.
1 thought on “Évzárás Q4-ben: túlélőmód helyett 5 lépés a kiszámítható zárásokhoz és stabil árbevételhez”
Nagyon betalált ez az írás. Én is rengetegszer tapasztalom, hogy decemberben a csapat inkább kapkod, árengedményekkel próbál gyors eredményt hozni, ahelyett hogy tartaná a pipeline-fegyelmet és a fókuszt. Különösen tetszett a sprint-alapú megközelítés – eddig nem így gondoltam az év végére, de teljesen logikus. Köszönöm, hogy ilyen gyakorlatiasan mutattad meg, hogyan lehet zárni stabilan, nem csak túlélni.