Az onboarding nem formaság, hanem stratégiai döntési időszak. Ha a próbaidő első napjaitól kezdve az új kolléga sodródni kezd, a folyamat elveszíti valódi értelmét: nem történik meg a tudatos betesztelés, elmarad a közös összecsiszolódás, és magas marad a kockázat mindkét oldalon. A próbaidő végül ugyan letelik, de nem ad választ a legfontosabb kérdésre: készen áll-e a munkavállaló a hosszú távú működésre, és készen áll-e a szervezet befogadni őt. A következőkben azt mutatom be, hogyan érdemes felépíteni az első 90 napot úgy, hogy a próbaidő végére világos döntés születhessen – kész munkatárs, vagy tudatos búcsú.
Mi a probléma a jelenlegi onboardingokkal?
A legtöbb cégnél ugyanaz történik: hatalmas figyelmet fordítanak az első napra, mert ugye a beléptetésnél még kitart a lelkesedés (és valljuk be egy napot betervezni megugorható), aztán nagyon hirtelen elcsendesedik minden. Az új kolléga pedig ott marad a mély vízben, “majd belerázódik” alapon. Közben senki nem tudja, mit várjon el tőle, ő maga sem tudja, jó irányba halad-e, és mindenki csak reménykedik, hogy valahogy ki fog alakulni minden. A napok telnek, valahogy kibírjuk és majd egyszer használni is tudjuk, nem?
Ez alapvetően rossz megközelítés. A próbaidő nem arról szól, hogy “megismerjük egymást”, hanem arról, hogy kiderüljön: alkalmas-e az új ember a feladatra, és jó feladatot adtunk-e az új embernek. Ehhez azonban strukturált integrációs folyamat és onboarding terv kell, nem sodródás.
Három alapelv minden pozícióra
Ebben a mai cikkben adok egy konkrét roadmapet is egy konkrét pozícióra, de mielőtt ezt megtesszük, fontos lerakni azt a három alapelvet, amely bármilyen pozícióban meghatározza, hogy a próbaidő működni fog-e vagy sem. A megítélésem szerint ezek nem sablonok vagy eszközök, hanem maga a színtiszta vezetői működés – arról, hogy hogyan gondolkodsz előre, hogyan hozol döntéseket, mit vársz el, és mit adsz vissza a kollégádnak a próbaidő során.
Túl sok vezető kezd onboardingot eszközökkel (“legyen neki KPI!”), miközben nincs tiszta válasza arra, hogyan akarja megítélni az új ember alkalmasságát. Márpedig az onboarding valójában teszt és szelekció. És mint minden szelekció, ez is akkor működik, ha világos elvek mentén zajlik.
A következő három pont nem iparág-, szerepkör- vagy cégméret-függő. Működik egy junior ügyfélszolgálatosnál, egy marketingesnél vagy akár egy szenior értékesítőnél is. Ha ez a három nincs meg, hiába írsz tréningtervet vagy készítesz onboarding naptárat – a próbaidő értelmetlen sodródássá válik.
1. Sodródás helyett struktúra
Kezdjük tehát itt. Építs fel minden pozícióhoz először is heti mérföldköveket (és nem KPI-okat): mit kell tudnia a második héten? Mit kell elérnie a negyedik héten? Milyen szinten kell ismernie a cég működését a hatodik héten? Az új kolléga így pontosan tudja, merre tart, és te is világosan látod az előrehaladást.
Konkrét, mérhető lépcsők biztosítják, hogy egyikőtök se pazarolja az időt.
A strukturált mérföldkövek biztonságot adnak mindkét félnek: az új kollégának, mert tudja, mire készüljön és mit várunk el tőle, neked pedig, mert előre látod, mikor mit kell ellenőrizned.
Nem arról beszélek, hogy minden napot ütemezz be percre, hanem arról, hogy legyen világos kép minden hét céljáról.
Az első hét célja X, a második hét célja Y, és így tovább. Ezek a célok legyenek specifikusak és mérhetők – így mindketten tudjátok, hogy jó irányba haladtok-e.
2. Óvás helyett mélyvíz
Használd ki az új kolléga motivációját és energiáját már az első héttől. Adj neki kihívásokat, önálló feladatokat, valódi felelősséget – most akar bizonyítani, most van benne a legnagyobb drive. Ez nem kegyetlenség, hanem tisztelet: komolyan veszed az új embert, és azt gondolod róla, hogy képes kezelni a kihívásokat.
Készülj fel rá: hibázni fog, és ez teljesen természetes.
Az új környezetben, új folyamatok között, új emberekkel dolgozva senki sem lehet hibamentes. A lényeg nem az, hogy elkerüljétek a hibákat, hanem hogy gyorsan tanuljatok belőlük. A hibák nem kudarcok, hanem tanulási lehetőségek – és minél hamarabb történnek, annál hamarabb lehet őket korrigálni.
A mélyvíz gyors tanulást eredményez. Aki bírja a tempót és a kihívásokat, abból kiváló munkatárs lesz. Aki pedig nem tudja kezelni, azzal kapcsolatban is hamar tisztán fogsz látni és átgondolni mire lehet jó mégis – ami mindkét fél számára jobb, mint hónapokig húzni a bizonytalanságot.
Fontos, hogy a mélyvíz ne egyedüllét legyen. Adj kihívásokat, de biztosítsd a támogatást is. A cél az, hogy az új kolléga érezze: komoly feladatokat kap, de nem marad magára velük.
3. “Érzés alapú” helyett mérhető
Minden héthez határozz meg konkrét outputokat: mit kell összeállítania, hány emberrel kell beszélnie, milyen anyagot kell feldolgoznia, milyen eredményt kell elérnie. Így objektív alapokon állnak a visszajelzéseid, nem szubjektív benyomásokon.
Sokan azt gondolják, hogy az új kolléga akkor fog jól teljesíteni, ha először jól érzi magát. De ez pont fordítva van.
Az önbizalom nem előfeltétel – hanem következmény.
Akkor jön meg, amikor az első feladatokat elvégzi, amikor kap kézzelfogható visszajelzést, amikor látja, hogy amit csinál, működik. A „jó érzés” nem a légkörből jön, hanem abból, hogy van értelme annak, amit csinál. Volt olyan ügyfelem, ahol egy junior sales kolléga már a második héten konferencián vehetett részt a csapattal. Nem volt tökéletes a jelenléte, de látta, hogy képes megugrani a lécet – és ez robbanásszerű önbizalmat adott neki. Ha ehelyett három hétig csak az íróasztal mögött marad, esélyt sem kapott volna arra, hogy elhiggye: alkalmas.
Ez nem azt jelenti, hogy ridegen vagy automatizáltan kell kezelned az új kollégát. Hanem azt, hogy a bizalom és a támogatás alapja a valós teljesítmény, nem a benyomások. Ahelyett, hogy azt kérdeznéd: „Minden oké?”, inkább kérdezd ezt: „Mit értél el ezen a héten, amihez hozzá tudsz tenni jövő héten?” Ez a gondolkodásmód segít, hogy ne sodródjatok, hanem együtt haladjatok egy világosan megtervezett pályán.
Most hozok egy példát arra, ez hogyan néz ki a gyakorlatban – egy konkrét, 90 napos sales onboarding terven keresztül, amit elég sok cégnél lehet adaptálni egy az egyben, vagy kis finomhangolással.
Sales onboarding – konkrét roadmap
Az elvek megértése után jön a gyakorlati alkalmazás. Az értékesítési pozíciók onboardingja kiváló példa arra, hogyan lehet a három alapelvet konkrét, mérhető lépésekre lebontani. Az itt bemutatott roadmap évek alatt finomhangolt rendszer – valós projektekben tesztelt számokkal és határidőkkel dolgozik.
Miért pont a sales onboarding a legjobb példa? Mert itt minden mérhető: hány hívás, hány találkozó, milyen eredmények. Nincs helye a kétértelműségnek vagy a “nagyjából jó lesz” hozzáállásnak. Természetesen más pozíciókra – legyen az marketing, pénzügy vagy műszaki terület – adaptálni kell ezt a keretrendszert, de az alaplogika, a fokozatosság és a mérhető mérföldkövek minden területen alkalmazhatók.
Első hét: alapozás és helykeresés
Az első hét stratégiai célja a tájékozódás és az alapok lerakása. Ez magában foglalja a belépési folyamatok lebonyolítását, kulcsemberekkel való irányított beszélgetéseket, az onboarding terv részletes átnézését, valamint a vállalati stratégia és működési rendszerek megismerését. Ezek az elemek biztosítják azt a szilárd alapot, amelyre a következő hetek építhetnek.
Ugyanakkor már az első héttől kezdve olyan háttérfeladatokat kell adni, amelyek túlmutatnak a passzív információfelvételen. LinkedIn profil profi szintű kialakítása és aktív kapcsolatépítés, az értékajánlat gyakorlása különböző szituációkra, valamint írásbeli és szóbeli kommunikációs scriptek első verzióinak elkészítése. Ezek a feladatok nem adminisztratív terhek, hanem olyan építőkövek, amelyek később a mindennapi munka részévé válnak.
A kulcs az egyensúly megtalálása a befogadás és a produktivitás között. Az új kolléga nem várakozik a tanulás befejezésére, hanem azonnal olyan feladatokat végez, amelyeknek látható és mérhető eredménye van. Ez azért kritikus, mert a korai sikerélmények megalapozzák az önbizalmat és fenntartják a motivációt az elkövetkező, egyre kihívóbb hetekre.
2-4. hét: képzés + gyakorlat párhuzamosan
A második héttől kezdődően két komplex képzési program fut párhuzamosan: az általános sales módszertan elsajátítása és a cégspecifikus tudás mélyebb megismerése. Ezek a képzések nem egymás utáni blokkokban, hanem szimultán zajlanak, így az új kolléga folyamatosan látja az összefüggéseket az elméleti tudás és a gyakorlati alkalmazás között.
Eközben már valódi értékesítési környezetben is mozog: tárgyalásokra jár shadow módban, ahol strukturált jegyzetelési rendszert alkalmaz, és minden ügyfélbeszélgetésről részletes takeaway dokumentumokat készít. Amennyiben megfelelő senioritással rendelkezik, aktívan részt vesz a prospect lista építésében és kezdeményezi az első LinkedIn kapcsolatokat a releváns döntéshozókkal.
A képzési metodika alapvetően eltér a hagyományos, passzív információátadástól. Minden képzési modul után konkrét házi feladatok, gyakorlati alkalmazások és részletes beszámolók következnek. Az új kolléga folyamatosan produktív tevékenységet végez: forgatókönyveket ír, értékajánlatokat finomhangol, ellenvetés kezelési technikákon gondolkodik vagy gyakorol szituációkban.
A harmadik-negyedik hét kritikus pontja, hogy a tanulás és a cselekvés között nincs időbeli késés. Ne várjuk meg, amíg az elméleti tudás teljesen kialakul – a gyakorlati alkalmazás párhuzamosan történik, ami egyrészt gyorsabb beépülést eredményez, másrészt korán jelzi, ha az új kolléga nem alkalmas a pozícióra.
Második hónap: mélyvíz
A második hónap az intenzív gyakorlati működés időszaka, amikor az új kolléga saját portfoliót vagy dedikált prospect listát kap, és teljes felelősséggel tárgyalásokat szervez. A támogatási struktúra sűrű és következetes: heti kétszer standup meeting a csapat többi tagjával, valamint hetente egy részletes egyéni értékelő beszélgetés a közvetlen vezetővel. Ez a ritmus biztosítja a folyamatos monitorozást és a gyors korrekciós lehetőségeket.
A mérési rendszer ebben a fázisban számszerű és objektív. Konkrét KPI-kat követünk nyomon: LinkedIn connection építés heti bontásban, kimenő hívások és emailek számát, valamint a ténylegesen szervezett és lebonyolított találkozók mennyiségét. A minőségi mutatók még másodlagosak – az elsődleges cél annak megállapítása, hogy az új kolléga képes-e az aktivitási szintet fenntartani, van-e benne a kellő energia, kitartás és önfegyelem. A számok kihívóak, de reálisan elérhetők: aki nem tudja teljesíteni őket, ott alapvető probléma van akár a motivációval, akár a szakmai alkalmasság területén.
A mérések mögött világos üzleti logika áll, nem öncélú számmánia. Ezek a tevékenységek közvetlenül kapcsolódnak a későbbi értékesítési eredményekhez: aki nem hajlandó rendszeresen és proaktívan kapcsolódni LinkedIn-en, emailekben és telefonhívásokban, az nem lesz sikeres egy B2B sales környezetben. A második hónap végére kristálytisztán látható, hogy az új kolléga rendelkezik-e azokkal az alapvető munkamorális és aktivitási mintákkal, amelyek nélkül az értékesítési szerep nem tölthető be eredményesen.
Harmadik hónap: stratégiai működés
A harmadik hónap során formálódik ki az új kolléga hosszú távú működési keretrendszere. Ekkorra stratégiailag strukturált target lista alakul ki: 50-75 Target 1 account a legmagasabb prioritású ügyfelekkel, 150-175 Target 2 account a középkategóriás lehetőségekkel, valamint egy 300-500 elemű prospect pool a jövőbeli fejlesztések számára. Ugyanilyen fontos a negatív szegmentálás is – világosan meghatározásra kerül, mely ügyfélszegmensekkel nem érdemes foglalkozni, így az erőforrások optimális allokációja biztosított.
A szakmai network építés mérhető szintre kell, hogy eljusson: a LinkedIn profil nem lehet 500 connection alatt. Ez azt jelzi, hogy az új kolléga proaktívan és rendszeresen építi a szakmai kapcsolatait. Ezen túlmenően legalább 5 érdemi prospect találkozót kell leszerveznie és lebonyolítania olyan célszegmensekben, ahol a cég korábban nem ért el jelentős áttörést. Ez nemcsak a képességeket teszteli, hanem új piaci lehetőségeket is feltárhat a szervezet számára.
A próbaidő zárása egy átfogó kompetencia értékeléssel történik – ideális esetben tulajdonos vagy CEO részvételével –, ahol az új kolléga részletesen beszámol cégspecifikus és termék/szolgáltatás szintű tudásáról. Ez a “záróvizsga” nem intimidálási technika, hanem a kölcsönös tisztelet és elvárások kifejezése: a szervezet komolyan veszi az új embert és a pozíciót, ugyanakkor elvárja, hogy ő is azonos szinten közelítse meg a feladatát és a cég iránti elköteleződését.
Miért működik ez a rendszer?
Ha most dilemmázol és azt kérdeznéd: miért éppen ez a megközelítés, miért pont ezek a lépések? A válaszom egyszerű: mert ez a négy pillér biztosítja, hogy a próbaidő valóban döntési időszak legyen, ne pedig várakozási periódus. Nézzük meg egyenként:
- Tiszta elvárások mindenkinek – Az új kolléga pontosan tudja, mit várunk el tőle az első héten, mit a másodikban, és mit kell teljesítenie a harmadik hónap végére. Nincs találgatás, nincs “majd kitaláljuk menet közben” hozzáállás. A vezető sem sodródik, mert előre tudja, mikor mit kell ellenőriznie és mérnie.
- Folyamatos visszajelzés rendszer – Hetente van standup, kéthetente egyéni értékelés, havonta mérföldkő értékelés. Nem kell három hónapot várni, hogy kiderüljön: jól megy-e valami, vagy korrigálni kell. Ha probléma van, a második héten már látszik, nem a tizedik héten derül ki.
- Valódi értékteremtés a tanulás mellett – Az új kolléga nem csak ül és hallgat hónapokig, hanem már az első héttől olyan feladatokat végez, amelyek értéket teremtenek a cégnek. LinkedIn kapcsolatok, prospect kutatás, tárgyalások shadow-olása – mindez olyan munka, ami hasznos, még ha gyakorlási szinten is történik.
- Korai hibafeltárás mindkét oldalról – Ha az új ember nem alkalmas, az a második-harmadik héten már látszik, nem a próbaidő utolsó napján. De az is hamar kiderül, ha a cég nem adja meg a megfelelő támogatást vagy az elvárások irreálisak. Mindkét fél gyorsan tud dönteni a folytatásról.
Tapasztalatcsere és továbbfejlesztés
A bemutatott 90 napos onboarding keretrendszer évek alatt formálódott ki, számos projekt és visszajelzés alapján. Ugyanakkor minden szervezet egyedi, és a legjobb gyakorlatok gyakran a közösségi tapasztalatcserében kristályosodnak ki. Ezért szeretném megkérdezni azokat, akik végigolvasták ezt az elemzést a követlezőkről:
- Vezetőként milyen bevált módszereket alkalmaztok az onboarding során? Van olyan kreatív megoldásotok, amely különösen hatékonynak bizonyult? Esetleg olyan hibát követtetek el, amelyből mások is tanulhatnak? Különösen érdekelnek a konkrét mérési módszerek és a személyre szabás technikái – hogyan finomhangoljátok a keretet az egyéni igényekhez?
- Azok számára pedig, akik próbaidős kollégaként élték meg ezt a folyamatot: mi volt az, ami igazán segített a beilleszkedésben? Mikor éreztétek úgy, hogy túl sok vagy éppen túl kevés a támogatás? Milyen elvárások bizonyultak reálisnak, és melyek voltak irreálisak? A tapasztalataitok nemcsak a vezetőknek, hanem a jelenlegi próbaidős kollégáknak is értékes útmutatást adhatnak.
Osszátok meg véleményeteket kommentben – együtt tovább finomíthatjuk azt az onboarding filozófiát, amely valóban mindkét fél számára sikeres és fenntartható megoldást kínál ツ
Dulkai Miklós
PHOENIXAD Consulting – Alapító, Szakmai Igazgató
Két évtizednyi nagyvállalati felsővezetői és több ezer fős értékesítési csapat irányítási tapasztalattal dolgozom változásmenedzsment fókuszú üzleti tanácsadóként. Specializációm a sales szervezetek strukturált fejlesztése és a működésváltó képzési programok tervezése. A PHOENIXAD Consulting keretében KKV és multinacionális vállalatok partnereként segítek 30-90 napos sprintekben mérhető eredményeket elérni.
Amennyiben a témával kapcsolatban további információra, vagy dedikált szakmai segítségre van szükséged, ne feledd, hogy az ALÁBBI linken keresztül tudod felvenni velünk a kapcsolatot.
