Kilencven nap, nulla adat: miért drága a rossz sales onboarding?

Az értékesítésben rumli van. Ennek az egyik legdrágább példája az, ahogyan sok cég új értékesítőt keres és munkába állít.

A vezető tapasztalt embert szeretne. Olyat, aki már dolgozott hasonló piacon, ismeri a szakmát, jól szerepel az interjún, és meggyőzően beszél a korábbi sikereiről. Ez érthető igény. A probléma akkor kezdődik, amikor a tapasztalatból készültségre következtetünk.

Egy korábbi munkahelyen elért eredmény mögött ott volt az adott cég márkája, ajánlata, ügyfélköre, értékesítési folyamata, leadforrása és vezetői működése is.

Az önéletrajz ezekből keveset mutat meg. Azt pedig végképp nem, hogy az értékesítő melyik salesfeladatban erős, hol dolgozik rutinból, és melyik hiányosságát fedte el a korábbi környezet.

A magyar piacon sok értékesítő úgy dolgozik, ahogyan valamikor, valahol megtanulta. Egy korábbi vezetőtől, egy kollégától vagy saját tapasztalatból rakott össze magának egy működést. Mély, strukturált salesképzést kevesen kaptak.

Ez a hiány a teljes folyamatban megjelenhet. Az elején nehezen építenek listát, kerülik a hideg megkeresést, és a meglévő kapcsolatokra vagy a beérkező érdeklődőkre támaszkodnak. A tárgyalás és az ajánlatadás többnyire intuitívan működik. A folyamat végén újra előjönnek a gyenge pontok: visszakövetés, CRM-használat, pipeline-kezelés és a vevő döntésének támogatása.

A „kész értékesítő” keresése ezért veszélyes stratégia. Olyan készültséget feltételez, amelyet az interjú során nem lehet teljes mélységében megvizsgálni. Közben azt az illúziót kelti, hogy a cégnek már csak termékismeretet, laptopot, autót és célokat kell adnia.

Az elmúlt hét év mentorációs munkája alapján egyre kevésbé hiszek abban, hogy a feladat a kész értékesítő megtalálása. Sokkal erősebb vezetői döntés jó szakmai és emberi alapokkal rendelkező kollégát választani, majd a saját piaci helyzetre és működésre következetesen felépíteni.

Az új kolléga megkapja a laptopját, az autóját, jobb esetben egy listát is. Rosszabb esetben a lista az előző értékesítőtől maradt rá: óriási, nincs szegmentálva, célpiaci logikát alig találni benne. Az elvárás az első naptól világos: keressen ügyfeleket és hozzon számokat.

A B2B sales-ciklus közben hosszú. Egy komolyabb szerződéshez több hónap kellhet, ezért a próbaidő végéig ritkán érkezik olyan lezárt üzleti eredmény, amely önmagában eldöntené a kérdést. A vezető valamilyen jelet keres arra, hogy jó döntést hozott a felvételnél.

Az értékesítő pedig beszámol. Nagyon jó potenciállal találkozott. Több helyen érdeklődnek. Két hét múlva lesz egy ebéd. Anyagot kértek tőle. Hamarosan ajánlatot is küldhet.

Mindez lehet igaz. A veszélyt az okozza, hogy a vezető beszámolókat kap, miközben teljesítményt szeretne látni. Ha nincs előre rögzített mérce, szakmai visszaellenőrzés és elvárt fejlődési ív, akkor a jól előadott történet könnyen erősebb bizonyítéknak tűnik, mint amennyit valójában ér.

Ehhez nem kell kiemelkedő értékesítőnek lenni. Egy átlagos saleses is képes magabiztosan beszélni a saját munkájáról, hiszen az önérvényesítés a szakmája része. A vezető ráadásul hajlamos annak a képnek a megerősítését keresni, amely az interjún kialakult benne. A próbaidő alatt így ketten építik ugyanazt az optimista történetet, miközben kevés objektív adat keletkezik.

Ezek a kérdések a vezető számára szakmai fogódzót adnak. Segítenek megkülönböztetni a megfigyelést, a következtetést és a reményt. A három állapot üzletileg egészen mást jelent.

Sok vezetőnek nincs kész értékelési kerete ehhez. Más szakmai területről érkezett, korábban nem épített salesrendszert, és neki sem tanította meg senki, hogyan figyeljen meg egy értékesítőt. Az időhiány tovább rontja a helyzetet. A túlfeszített szervezetben az új munkatárs jóval kevesebb figyelmet kap, mint amennyire az első hónapokban szüksége lenne.

Két és fél hónap után megjelenik a jól ismert dilemma: ha már felvettem, maradjon, mutassa meg magát, majd meglátjuk. A döntés kitolódik, miközben a bizonytalanság ára tovább nő.

Egy tapasztalt B2B értékesítő havi bruttó bére milliós nagyságrendű lehet. Autóval, eszközökkel, adókkal és járulékokkal együtt a forrásanyag másfél millió forintos havi teljes költséggel számol. Fejvadász bevonásakor további jelentős egyszeri kiadás jelenhet meg.

A kiinduló anyag szerint egy új értékesítő átlagosan közel hat hónap alatt épül be annyira, hogy valódi eredményt kezdjen hozni. A gyakorlatban a felismerés sokszor a hatodik vagy a nyolcadik hónap között érkezik meg. Másfél millió forintos havi teljes költséggel ez 9-12 millió forint olyan időszakra, amely alatt nem épült fel eredményes salesműködés.

Ha az első kereséshez és a pótláshoz is fejvadász kapcsolódik, további két sikerdíj jelenhet meg. Így a közvetlen potenciális veszteség 16,2-19,2 millió forintra emelkedhet, még a kieső árbevétel, a vezetői idő és a csapatra jutó többletterhelés nélkül.

A kenyértörésre sokszor a hatodik, nyolcadik vagy kilencedik hónapban kerül sor. Addigra az értékesítő a CRM-et, a terméket, az árakat, a marketinget vagy a kevés leadet okolja. A vezető azt kérdezi, miért nincs még eredmény. A két fél egyre távolabb kerül egymástól, végül mindketten a másik működésében találják meg a kudarc okát.

Az értékesítő kiválasztása természetesen számít. A kudarcot mégsem lehet minden esetben egyszerűen rossz felvételként elkönyvelni. A gyenge onboarding önmagában is növeli a sikertelenség esélyét, mert a kolléga kevés szakmai iránymutatást kap, a vezető pedig túl későn ismeri fel, hol van valódi probléma.

A szemléletváltás ott kezdődik, hogy a próbaidőt vezetői döntési folyamatként kezeljük. Az első kilencven nap feladata képet adni arról, mit hozott magával az új kolléga, hogyan tanul, miként használja a visszajelzést, és milyen minőségben végzi a munkája kulcslépéseit.

Az első héten fel lehet mérni, hogyan gondolkodik a sales szakmáról. Hogyan épít listát? Mit csinál egy hideg megkeresésnél? Milyen kérdésekkel készül az első tárgyalásra? Mit kezd egy halogató vevővel? Hogyan vezeti a CRM-ben a saját munkáját?

Az eredmény sokszor kijózanító. Ettől lesz értékes, mert végre látszik, mit kell megtanítani.

A második hónaptól néhány egyszerű mutató követhető: milyen listával dolgozik, hogyan tölti a CRM-et, mennyi releváns aktivitást végez, létre tud-e hozni discovery hívást vagy saját szervezésű tárgyalást. A visszamérés azt mutatja meg, hogy elfogadja-e a szakmai visszajelzést, változtat-e a működésén, nekimegy-e a kényelmetlen feladatoknak, és hétről hétre jobb minőségben dolgozik-e.

Az árbevétel továbbra is fontos. Hosszú B2B sales-ciklus esetén azonban későn ad teljes választ. A vezetőnek addig is döntenie kell, és ehhez a tanulási sebesség, a munkaminőség, a következetesség és a vezetői együttműködés használható korai bizonyítékot ad.

Az elmúlt hét évben sok egyéni és csapatszintű mentorációban dolgoztunk értékesítőkkel. Sokáig mi is intuitívabban csináltuk ezt, mint ma. A terepmunka mutatta meg, mennyi minden tud félremenni egy jól induló fejlesztésben is.

A jól végzett sales mentoring az értékesítő mellett a vezető működésére is hat. Kimondott elvárások, határidők, visszamérések és rendszeres beszámolók jelennek meg ott, ahol korábban alkalmi egyeztetések voltak. Három hónap alatt senki nem lesz kész. Kialakulhat viszont egy olyan szakmai alap és vezetői ritmus, amelyre a program lezárása után is lehet építeni.